贵在人才

人才是企业的基石……

孙：现在很多人都在研究企业战略，但是绝大多数都是在研究产品战略、技术战略、市场战略……而企业战略中一个非常关键的组成部分是人才战略。

王：企业的凝聚力集中在非常重要的两条线上，一条是企业文化。企业领导者要能够把公司的企业文化比较精炼地、生动地用自己的语言表达出来。

第二条，就是企业领导人在用人上采取了哪些方法。虽然各个公司用人策略上的“选、用、育、留”这几个字都一样，但是这几个字真正体现在你的公司内涵里的是什么，企业领导者要想清楚。

我觉得柳传志在战略方面成功的一个重要原因就是他非常重视队伍建设，也就是你讲的人才战略。他很清楚在每一个不同的企业发展阶段，队伍中的大多数人想要什么。所以每个阶段根据这些设定战略目标，一旦目标达成的时候，这些人都会从这个战略目标中拿到想要的东西。

栗：我看过很多企业定的战略，包括很多国际大牌咨询公司，咨询以后的战略都不成功，原因之一是他们不了解国内的用人机制。

孙：可以说很多国内的企业不会选、用人才。很多人一提到人才战略，就想到空降人才，想到去大企业挖人才。但是我们从联想的成功来看，几乎没有一个是从海外空降来的人才。据我所知，联想曾经空降过的一个最高级别的人才，是郭总挖HP的一位人力资源总监，但是做了半年之后就离开了。

选择人才

把好人才入口关……

孙：如果说企业的用人策略是“选、用、育、留”这几个字，那么首先我们就要从“选”上入手，在招聘的时候就把好人才关。

栗：在面试的时候，通过几个问题或者1、2个小时的对话，我们是很难判断一个人是否就是我们想要的人，但是经过他做过的1、2个案子之后的观察，我们就应该看出来这个人是否是我们想要的人了。

孙：有些小型一些的公司可能招不到非常出色的Sales，但是我们需要招聘一些可塑之才。

栗：是的，Sales可以是后天培养的，但是也要具备一些素质。比如，一个人可能不是天生的Sales，但是他天生具备做Sales的素质，比如他很敏感等等。

孙：除了敏感之外，我认为想成为Sales还需要具备两个素质。第一，成熟度，或者可以说是机灵劲、悟性。有了这点，他就不怕失败。可能他今天脑子比较木，但是只要有这个劲头，早晚我能把他调教出来。

第二，勤奋度。面试一个人的时候，我们要设法了解到他的勤奋度，Sales天生懒惰非常不好，因为所有的销售技巧的养成都是建立在勤奋上的。

栗：但是反过来说，这个勤奋度相对以上几点来说没那么重要。不要因为这点而淘汰了一些很有潜力的人。

孙：所以面试最烦的是有时候我们在一个人身上同时发现了很多的优点，但是还有很多地方又非常让我们感到失望。

栗：这个时候可以做第二次面试，把特别失望的地方再核实一下。

孙：我有一个朋友曾经说过，很多Sales应聘的时候都喜欢问前面出来的人面试官都问过什么，这一点用都没有。因为面试官的问题不可能一样，而且面试官问的也都不是你可能准备好的。

如果应聘的人进来的时间很短，最大可能就是不行，极少情况下是不到10分钟一个人就能被面试官认可的。

什么时候是面试官决定用你的标记呢？就是当他开始鼓吹自己的公司的时候，因为这时候不是他在审核你，而是在怕你跑掉了。

培养管理人才

从企业内部培养管理人才……

孙：对于很多中关村的中小企业，可能他们只有100－200人的员工，公司也想发展，但他们是非常缺乏管理人才的，这个时候该怎么办？

王：对于这样的公司，首先，领导者要把自己想做的事情想明白，自己到底想做成一家什么样的公司，公司目标到底是什么等等。如果连着问5个问题还问不倒，这就说明你想明白了。而且这个时候一把手要自己想，因为任何人都代替不了你，想不明白就慢慢想，自己给自己出难题，在这种情况下是没有任何人能帮你的。

其次，把公司战略想明白之后，从自身的能力上找到有哪些不足，比如财物方面、市场方面、产品方面、销售方面等等。

栗：从不足的地方开始补起。

王：对，而且要壮大公司的实力，就要找一个能力很强的人帮助我们，这个人一定不是只能帮我们一天两天，三年五年的，他一定是要一生都能帮助我们的。

但是小企业刚开始做的时候，只能是从核心团队的几个人开始，等到慢慢做起来的时候，我们就会发现我们下面，我们的部门里面没人了！于是我们需要一员大将，这名大将就像一个数字“1”一样，有了他之后，他后面可以添很多的“0”，使得他发挥无限大的价值，他可以变成100、1000、100000。但是没有这员大将的时候，我们就算有再多的“0”，最后的价值也只能是零，于事无补。

栗：那么我们从从哪去找这个人？

王：我的建议，第一，先从我们的下属里开始找，仔细地找，一圈一圈地找，反复地找。

第二，内部找不着，我们就去外面找，这是一步缓兵之计，这个时候一定要找真正的能人。

第三，从年轻人里找，找MBA或者大学毕业这样的年轻人，一方面他们的世界观还没有那么坚定，很容易融合到我们的企业。另外一方面，年轻人需要一个自我发展的空间，如果我们能给他提供一个受一把手关怀的空间，他一定会有一个报答的愿望。帮助这个人成长的时候，第一看他是不是这块料，第二看他有没有这个愿望。

给人才创造发展空间

用真心留住有用之才……

孙：但是中小企业培养出人才之后，就又会面临一个尴尬的问题，就是人才流失。很多人才发展到了一定程度，他可能会期待更高的东西，但是我们的企业看似无法满足他的要求，那么他就会选择离开企业。

原来有电视剧叫“拿什么拯救你我的爱人”，现在一把手都头痛的是“拿什么留住你，我的职工”。

员工们都想要什么？是股票吗，是钱吗，钱真的那么有效果吗，给了钱就会令旗一指全军齐动吗？

王：抛开一些特殊的因素不谈，人才的流动主要有两个原因，一个发展空间，一个就是薪资了。

孙：我确实见过很多高级的Sales，在原来的公司做得非常好，于是就招来了很多猎头，有的公司甚至出了5、6倍的薪水和很高的管理职位来挖他走。

栗：面对这样的诱惑，很少有人不动心。

孙：是的，很多人选择了离开，但是我要告诉大家的是，很少有人去了新公司之后还继续走红的，多数都是以失败告终。

因为首先，多拿了5倍的工资就要多担当5倍的销售额，但是换了公司之后，我们手里的老客户只能减少不能增多。

其次，我们初来乍道却备受器重，一定会招来很多妒忌的眼光，工作上肯定不会像原来的老公司同事那样积极配合我们。

再加上压力种种因素，所以能够胜任的人为数不多。

栗：除了让员工看到跳槽的危险，想要留住人才，最根本地我们还要让员工在公司里看到希望。我们可能没钱，我们可能没有那么高的地位，但是我们可以用事业留人。