尺有所长寸有所短，外企民企各有优缺点……

外企民企各有所长

不同的公司体制，做生意的方式各有不同……

孙：金总是我们的老同行了，在IT行业里有20几年的工作经验包扩IT系统集成的销售和管理，而且在不同体制的公司里都担任过要职，比如外国企业和国内的本土公司等等。想来您对系统集成这个行业一定有自己独到的看法。

金：我在外企工作了10多年,也做了多年的IT系统集成管理工作，后来又来到民营企业。在我看来，我们国内的IT系统集成的主要销售利润还是出自于硬件产品本身而不是我们的系统集成技术，经验和服务。我们把第三方的产品买进再卖出，应称这部分工作为搬箱子工作，其实做为一个IT系统集成商它的主要工作和价值都不应在于此。国外先进的IT系统集成的理念和我们是不一样的，他们强调的是服务，包括给客户提供切合实际的技术方案，做项目前期的技术咨询，然后是项目实施，最好还要有优质的售后服务。

但是国外的这个理念虽然好，却并不很适合中国的国情。因为在国内很多企业和单位还不是非常认可IT服务的价值，所以我们现在为客户做的很多技术和服务工作都是无偿的。由于理念不完全一样，所以我认为外企要想在国内做好系统集成有很多困难。

孙：所以即便他们有好的东西，也很难在国内把生意做得非常好，这是一件很遗憾的事情。

外企的优势

外国企业规章和流程严谨……

金：我曾经在一家欧洲公司负责系统集成的业务。其实这个公司是一个设备生产商，80年代末90年代初的时候在欧洲比较出名，在94、95年的时候该公司在国内引入了IT系统集成的概念，而这个时候，IT系统集成在国内还没有被大家广泛认识。

刚才说过他们系统集成的理念和我们是不一样的，所以我们在国内做IT系统集成的时候自然就把他们的一些工作过程给简化了，里面的很多服务也减少了。

孙：那么在这样一个不太适合中国生意模式的公司里，你做业务又有什么优势呢？

金：在当时最主要的优势还是在于公司的品牌，比如该公司的年营业额有60－70个亿，在全球有几万员工，是一个跨国公司，有很多专利技术，以及拥有很多大型国际企业的合作伙伴等等。

孙：我觉得牌子并不一定是非常吸引客户的东西，有些大品牌的公司其实做不出什么适合客户的东西，他们所推广的东西好多都是为了普及他们的产品而已，没有做真正适合客户的方案。

金：品牌是一个因素，不能完全依靠品牌。如你所说，集成商提供的服务还要有特点，要有创新，要有吸引客户的内容。

系统集成是一个什么概念？我们强调的是服务，包括前期的方案设计、技术咨询，和实施，还要提供有效的培训和长期良好的服务等等。这里一再需要强调的是，选择产品不是集成商的主要工作，而能提供使客户满意的服务才是我们的价值所在。和国内的集成公司不同，这就是吸引客户的地方。

栗：可能还有一点优势，就是那会儿在国内打着集成的旗号做生意的公司很少。

金：在当时非常少，所以在这种竞争对手很少的环境里，客户就非常容易选择我们。

栗：这种外企吃香的形势，一直到98年我觉得还是存在的。当时我做北京某院的一个集成项目的时候，就非常害怕一个外资的集成公司。

外企的劣势
再好的制度也要以适应客户为准……

金：外企中很多事情都很正规，这是好的，但是太正规了就矫枉过正了，遇到事情没有变通，没有柔韧性。

举个例子，当年我所在的外企公司要给客户实施一个项目。前期工作都做好了，合同也签完了，在实施过程中，因为客户的总公司在北京，分公司在香港，所以我们就委托了我们公司在香港的分公司来做那部分客户的业务，而北京的业务就由我们来实施。

本来这是一件很简单的事情，后来北京的客户去到香港看实施状况，回来之后我就向他询问香港的情况。他的一段话非常有意思，他说香港的公司在服务质量上真是没的说，那里的销售人员和工程师无论从素质、言谈举止和职业道德上都挑不出一点毛病，但是工作做起来就非常麻烦，没有北京这里做得痛快！

问题在于，虽然香港的服务团队很专业，但是他们的工作流程也很严谨。本来这个项目在北京已经签完合同了，客户就是额外添加了10来台打印机，可这个工作在香港就做了两个星期！

客户说，如果这事如在北京，只要给我一个电话，我会在3天之内全部搞定。我说在外企，正式的流程应该是像他们那样的，首先由销售人员和客户谈设备配置和报价等，谈好之后他回去要向销售经理汇报情况，之后要有技术方案，而且要通过技术部的审批，接下来交给采购部去采购，采购完产品之后，由技术部安排工程师去客户那里安装调试，走完这个流程就差不多需两个星期了。

而在北京为什么就3天这么快呢？因为客户给我一个电话，我们会把中间这些过程都省略，直接从财物拨钱就去采购了，第二天马上给客户安装好，而把走流程的事情放在后面。

栗：在国内做事确实是这样，客户的要求很急，处理事情的人要有一定的权利和能力才行。所以一些小公司做起来比较顺畅，因为他们没有繁复的流程，而一些大型企业相对起来，处理事情就会很慢。

金：再举个例子，曾经我们从国外的分公司请来技术专家来给客户讲先进技术、产品功能、崭新的理念等，客户一听非常感兴趣，于是会后问我能不能先出一套方案——这是国内招标前的正常流程，首先是技术交流，然后由卖方提供初步方案、详细方案、等等等等，最后再进行招投标。

于是我问国外同事是否可以出一套书面方案给客户，对方说可以，不过不是他做，因为详细的技术方案需要另从国外请两位工程师来做，而且需要有1个月的时间，因为他们做出的方案是要对客户负责任的。但是这位同事又问我，两位工程师来华1个月做方案期间产生的费用谁出。这一下就把我问住了，我说应该是免费的，但是他不认同，认为没有这样的规定。于是我们也就无法再参与这个项目了！

孙：由此可以看出国内的集成生意和国外的集成生意有着很大的差异。

民企的优势

民营企业反应速度快，流程简单……

金：后来慢慢国内的民营企业都逐渐成长起来了，比如清华同方、紫光、北大青鸟等等这些公司的名气也都逐渐响亮了，这个时候外企和民企的竞争就出现了两种特点。

第一是价格的问题，外企的报价原则和国内企业的报价原则有很大的区别。

栗：民企的流程很简单，反应速度很快，自然报价就非常快，非常准。而外企就不行了，走完一个流程之后，即便确定了一个新的报价，那这边的项目也早已招标结束了。

金：第二是沟通的问题。比如我所在的公司，老板在国外，他根本不了解中国的生意模式，首先沟通起来很困难，其次他的反应速度也很慢。

在这样的体制下，很多事情都会延误，而做生意，特别是和竞争对手抢生意的时候，是不允许我们的反应速度太慢的。

所以我觉得，外企和民营企业各有各的优势，如果他们两个能够互补一下是最好的状态了。

孙：但世事往往不是这样，这两种企业没法互补，所以总是各有各的优缺点，就看竞争中谁的优点会更突出。

金：也有客户问我，为什么我要离开外企？外企还是有很多好的规章制度，好的经验，但是还是有很多弱点和弊病。

第一是，现在从价格竞争上，外企已经拼不过民企了，第二就是和老板沟通起来很慢，往往会影响很多事情。客户说他们没有感觉到我做事很慢呀，我说那是因为我在这家公司已经做了10年了，我是凭自己的声誉和大家对我的信任在公司里做事，并没有按照外企的工作流程一步一步做。但是这样做也很累，所以我最后还是选择离开。