以前我们提到，SOA对员工工作内容及人事流程会产生变革。事实上管理者角色也同样有所不同。

管理者角色：除了「人」以外，还要管理「服务窗口」

过去，在商业行为的运作上，商业流程是由人来进行操作的，因此身为管理者，主要管理对象是人。行政作业流程若有所疏失，管理者要尽到教导的责任；作业流程有所耽搁，则要尽到提醒的责任；部门与部门间作业流程有所不顺畅或冲突时也需出面协调或修正，以提出新的流程规划。

不过，在SOA中服务窗口的规划下，商业「流程」的实践就不单只由员工来落实。电子化服务窗口本身已经蕴含了商业流程，因此，除了「人」以外，「服务窗口」也成为管理者所要管理的一部份，系统中有几个商业行为（流程）正在进行着？是不是所有的商业行为都正常运作着？悬而未决（Pending）的有那些？延搁（Delay）的有那一些？延搁或悬而未决原因为何？需要人员介入来协调处理吗？延搁或悬而未决是否代表流程中本身需要被修正？

在非人为的原因如：Partner在SOA 下的系统突然挂点，无法响应数据时，管理者就要适时地介入整个商业行为，来让商业行为可以继续正常的运作下去。又例如在人为的原因上：Partner 一直没有办法下达商业决策，导致整个系统Pending，并有可能错失商机，此时管理者就会介入沟通，以促使决策的下达。

一个自动化的服务窗口，可以减少大量的人力支出，不过，这并不表示，他不需要「被管理」。在SOA系统架构中，有被规划的部份，当然可以让服务窗口自行来运作，但在例外状况发生的时候，管理者如果没有及时介入，极可能会导致商机的流逝。

因此管理者的角色会变得更为重要，因此在人事职位的规划上，管理者并不能只拥有「管人」的职能（以往，很多管理者或许有能力「叫」别人来帮他们解决问题，不过，自己却不一定有没有解决问题的能力）。管理者本身需要对流程有一定的了解，以做好服务组件中商业流程的监控与管理，必要时候，还可参与服务窗口的制作或修改。

变革的弹性

在整体组织架构职务内容进行调整改变，并重新分配人与「服务窗口」的工作内容后，如果发现规划有疏失，造成已经设计好并上线的服务窗口效率不彰，那该怎么办？如果这么一个不适任的情况是发生在某个员工身上，那就比较麻烦了，请他走也不对（因为有可能他并没有犯错，错的是企业规划），要协助他进行转型，却也有转型失败的风险。

不过，如果对像是「电子化服务窗口」而言，问题就简单多了。不论是管理者规划面或是「服务窗口」本身设计面的问题，管理者都可以直接把这个「服务窗口」给fire掉；或者，如果管理者舍不得Fire掉它，管理者也可以考虑请他暂时卸任，直到有其它需要的时候，再把他给请出来就可以了。

当然，由于服务窗口是由服务组件与流程组合而成的，所以在一开始如果设计得够完善，你也可以考虑调整并重新组合这一些服务组件，以减少制作新服务窗口的时间。至于工作交接的问题，管理者一点都不用担心，因为这个「服务窗口」不是人，会很认份地做好该做的事情，直到你把其它「服务窗口」设计并测试ok 为止。

因此在整个人事流程上，当有组织调整需求发生时，「服务窗口」的弹性让企业可降低人事架构调整时的冲击。

价值再定义

很多企业导入SOA时可能着眼于「以服务取代人」–讲白话，就是减少人事成本支出–的效益。虽然大部份公司在做企业电子化的时候或多或少都会有种想法，只不过，SOA 跟以往的企业电子化比较，更有取代人之势。

不得不承认，某种程度下这件事一定会发生。

不过，我想要提醒的是，SOA或许取代了某部份人的价值，但从另一个角度而言，它也突显了人不可取代的部份，例如：创造能力、组织能力、危机处理能力等。因此「SOA对人事流程的『冲突』」并不代表员工一定会失去工作，不过对于一个员工而言，他要思考的是，如何去精进自己（员工）不可取代的本质学能，甚至善用SOA系统工具所提供的有用信息，来提升自我（员工）的价值，成为业企不可以取代的部份。

是故从企业人事运作管理的角度来思考，在针对一个职务进行职能的规划设计以及在针对员工进行积效评比时，这一些不可取代的特性就应该被特别强化出来。例如：在人才的选择上，将这些职能列为企业优先考虑的职能，或在员工的培养与奖赏上鼓励向这方向发展。如此，每当这一类「工作内容被系统取代」的事件发生时，同时也突显员工不可被取代的职能（而这一不可被取代的职能，又往往最能促进价值提升者）。一个万年长青的企业绝对非单靠SOA就可以成功，不然，企业买SOA就不用雇请员工了。

企业或组职的成功而是靠「人」在其中组织协调、心意更新的变化(Transform by The Renewing of One' s Mind)而达成。

而「被取代」或「善用它」，则是身为万物之灵的人类有能力决定的。